Hay ejecutivos que heredan empresas y hay ejecutivos que las construyen desde adentro hacia afuera; aquellos que entienden que dirigir una organización de ingeniería no consiste simplemente en gestionar proyectos, sino en gestionar la distancia entre donde está una institución y donde debe estar. Carlos Enrique Yanes Alegrett pertenece firmemente a esta segunda categoría.
Desde su incorporación a Tecnoconsult en 1997 y, especialmente, desde su nombramiento como Presidente Ejecutivo en 2010, cargo que mantiene hasta la actualidad, Yanes Alegrett ha guiado a una de las organizaciones de ingeniería más consolidadas de América Latina a través de una extraordinaria serie de transformaciones: los ciclos industriales de Venezuela, la transición energética global, la digitalización de la ejecución de proyectos y una estrategia deliberada de internacionalización que hoy posiciona a Tecnoconsult con centros de ingeniería en Caracas, Bogotá, Monterrey y Ciudad de México, atendiendo clientes en América del Norte, América Latina y otras regiones.
Lo que hace inusual su perspectiva es la combinación de disciplinas que aporta a su cargo. Formado en negocios y finanzas, con un MBA del IESA y estudios ejecutivos en Cornell University y la University of Florida, Yanes Alegrett lidera una organización altamente técnica con la visión estratégica de un asignador de capital y el instinto operativo de alguien que ha vivido los ciclos de la ingeniería desde dentro durante casi treinta años. Esa combinación produce una perspectiva sobre resiliencia industrial, prestación de servicios de ingeniería nearshore y estrategias de activos a largo plazo que es poco común en la industria.
En esta conversación exclusiva con Inspenet Brief, Carlos Enrique Yanes Alegrett comparte su visión sobre la evolución de los servicios de ingeniería, el modelo nearshore de Tecnoconsult, el desafío del talento que enfrenta el sector y por qué las empresas que liderarán el próximo ciclo industrial son aquellas que están construyendo capacidades hoy, en lugar de reaccionar a la demanda mañana.
- Usted ha liderado Tecnoconsult durante casi dieciséis años. ¿Qué lo ha motivado a seguir construyendo y qué es fundamentalmente diferente hoy?
Lo que me ha mantenido construyendo es la misma convicción que ha sostenido a esta empresa durante casi seis décadas: que la ingeniería, realizada con disciplina e integridad, crea valor duradero. Cuando asumí la dirección, los fundamentos eran sólidos. Lo que necesitábamos era preparar la organización para el futuro.
La decisión más trascendental fue establecer nuestra sede comercial en Estados Unidos para 2018, una decisión que requirió convicción y, debo añadir, una dosis de valentía. Viéndolo en retrospectiva, fue exactamente lo correcto. Para finales de 2026, habremos ejecutado cerca de 3 millones de horas-hombre para el mercado estadounidense, lo que refleja no solo capacidad, sino una comprensión ganada con esfuerzo de lo que necesitan los clientes norteamericanos: rigor, capacidad de respuesta, responsabilidad y tolerancia cero a los atajos.
Ese mismo año desarrollamos un Código de Conducta y Manual de Cumplimiento integral alineado con estándares internacionales, incluyendo la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de Estados Unidos (FCPA). No fue una simple formalidad, sino una declaración de quiénes somos. Hoy, Tecnoconsult es una plataforma panamericana con anclaje en Estados Unidos, con centros operativos en Miami, Ciudad de México, Monterrey, Bogotá y Caracas, ofreciendo ingeniería de clase mundial a costos competitivos, en zonas horarias de Norteamérica y con la madurez institucional necesaria para competir con cualquier empresa de nuestro sector.
- Tecnoconsult fue fundada en Caracas en 1967 y hoy tiene su sede en Miami. ¿Cómo abordó esa reorientación geográfica y cuál fue su costo?
El traslado a Miami no fue una retirada; fue un avance estratégico. Posicionamos a Tecnoconsult en el centro del reordenamiento del capital industrial de las Américas: anclados en Estados Unidos y respaldados por centros de ingeniería de alto valor distribuidos en toda la región. Toda transición tiene un costo; reconstruir estructuras de gobierno corporativo, sistemas y cultura a través de fronteras es complejo. Sin embargo, nuestra gente, nuestra filosofía de calidad y nuestros valores viajaron con nosotros.
Lo digo con plena convicción: Tecnoconsult es la empresa de ingeniería latinoamericana con las credenciales más amplias y comprobadas para servir al mercado estadounidense. Nos acercamos a los 3 millones de horas-hombre ejecutadas desde 2019 para ese mercado, proyecto tras proyecto, un nivel de capacidad sostenida para el mercado más exigente del mundo que me atrevo a decir no tiene comparación. Contamos con cinco centros operativos diseñados para colaborar, escalar y generar valor bajo los más altos estándares. Y seguimos fortaleciéndonos.
- ¿Cuál es la ventaja competitiva sostenible del modelo nearshore para la próxima década?
El modelo nearshore suele malinterpretarse como una estrategia de reducción de costos. No lo es. Es una estrategia de generación de valor, y esa diferencia es enorme. La ingeniería offshore introduce un costo oculto: desalineación horaria, fricciones de comunicación y sobrecarga de coordinación que se acumulan durante la vida de un proyecto. Nuestros centros operan dentro de los husos horarios del Este y Centro de Norteamérica, por lo que nuestros ingenieros están disponibles cuando nuestros clientes también lo están, permitiendo decisiones reales en tiempo real.
La segunda ventaja es la profundidad del talento. América Latina forma ingenieros de nivel excepcional. Hemos cultivado esa red durante seis décadas; no reclutamos simplemente del mercado abierto, sino que nos nutrimos de una cantera que hemos construido.
La tercera y más duradera ventaja es la confianza institucional: cerca de 3 millones de horas-hombre para el mercado estadounidense, 44 millones en total y un sistema de gestión de calidad en funcionamiento desde 1994. Los clientes no compran tarifas; compran trayectoria.
Y la nuestra es una de las más relevantes de la industria.
- Tecnoconsult obtuvo la certificación ISO 9001 en 1994, convirtiéndose en la primera empresa de ingeniería en Venezuela en lograrlo. ¿Cómo ha influido esa cultura de calidad en la ejecución actual?
Ser los primeros importa, no como un trofeo, sino como una señal de intención. En 1994, ISO 9001 no era un requisito del mercado. La adoptamos por convicción organizacional. Treinta años después, esa convicción se ha convertido en algo tangible.
Una verdadera cultura de calidad cambia el instinto de la organización de “¿cómo corregimos esto?” a “¿cómo evitamos que ocurra?”. Nuestro Sistema de Gestión de Calidad no es un documento archivado; es la lógica operativa de cada proyecto y de cada centro.
La brecha más difícil de cerrar es la distancia entre la calidad como sistema y la calidad como hábito. Los sistemas pueden auditarse. Los hábitos deben vivirse. Ese trabajo nunca termina; solo puede ganarse continuamente.
- Usted es un profesional con formación en ingeniería y un MBA del IESA, además de estudios ejecutivos en Cornell. ¿Cree que las empresas de ingeniería deben ser dirigidas por ingenieros o por personas que entienden la asignación de capital?
No lo veo como una tensión, sino como una ventaja. La pregunta plantea una falsa dicotomía que limita a nuestra industria. Los mejores líderes de ingeniería no son ingenieros que aprendieron a leer balances financieros, ni financieros que aprendieron a hablar con equipos técnicos. Son personas que entienden que cada proyecto es simultáneamente un desafío técnico, un compromiso financiero, un ejercicio de gestión de riesgos y una relación humana.
Mi formación en ingeniería me enseñó a pensar en sistemas. Mi MBA y formación ejecutiva me dieron el lenguaje para traducir ese pensamiento a términos que comprendan juntas directivas, clientes y asignadores de capital.
Ambas perspectivas son necesarias. Ninguna es suficiente por sí sola. Las empresas que liderarán la próxima generación del desarrollo industrial estarán dirigidas por personas verdaderamente competentes en ambas áreas.
- Tecnoconsult presta servicios a los sectores de petróleo y gas, petroquímica, energía, renovables, minería e infraestructura. ¿Esa amplitud es una fortaleza o el riesgo de convertirse en generalista?
Nuestra amplitud es intencional y constituye una fortaleza competitiva, pero únicamente porque está respaldada por una profundidad real. Los clientes que enfrentan los desafíos más complejos rara vez operan dentro de un solo sector: un operador de petróleo y gas que desarrolla capacidad renovable, una empresa minera que asegura su propia infraestructura energética o una petroquímica que expande instalaciones industriales. Estos clientes no quieren contratar seis firmas especializadas. Quieren un socio confiable que comprenda el panorama completo.
Nuestra amplitud refleja la estructura real de la economía industrial de las Américas: integrada, interdependiente y cada vez más transversal. Lo que evita que esa amplitud se convierta en dispersión es nuestro sistema de calidad, nuestra red de talento y la memoria institucional acumulada durante seis décadas.
No somos generalistas. Somos multiespecialistas. Y esa diferencia lo cambia todo.
- ¿Dónde observa las oportunidades industriales más desatendidas de América Latina y qué está impidiendo que llegue el capital?
América Latina posee una de las mayores concentraciones de oportunidades industriales del planeta. La brecha entre recursos disponibles e inversión realizada no es geológica; es estructural. Y los problemas estructurales requieren soluciones estructurales.
El auge del nearshoring en México está generando una demanda sin precedentes de energía, instalaciones industriales e infraestructura, que la capacidad de ingeniería del país está siendo exigida para satisfacer.
El sector de petróleo y gas de Colombia sigue estando significativamente subdesarrollado en relación con su potencial de recursos, y su capacidad en energías renovables es una de las más prometedoras del hemisferio.
Y luego está Venezuela: las mayores reservas probadas de petróleo del mundo, una importante base petroquímica y un extraordinario potencial aún sin explotar. Lo digo desde el conocimiento directo que nos brinda nuestra presencia continua allí: las condiciones están avanzando en la dirección correcta y más rápido de lo que muchos observadores externos perciben. Venezuela ya no es una oportunidad de largo plazo; está comenzando a abrirse ahora mismo. Y nosotros ya estamos posicionados internamente, con las capacidades, relaciones y trayectoria necesarias para actuar cuando el mercado lo haga.
Los obstáculos en los tres mercados son similares: imprevisibilidad regulatoria, ausencia de ingeniería financiable y déficits de infraestructura. El momento de la región está por llegar. En Tecnoconsult nunca hemos dejado de prepararnos para él.
- ¿Dónde se encuentra Tecnoconsult en la transformación digital y de inteligencia artificial, y qué ha resultado más difícil de lo esperado?
Quiero ser sincero: la industria suele exagerar sus avances en transformación digital y no tengo interés en sumarme a ese ruido. Hemos integrado herramientas de diseño digital, plataformas colaborativas en la nube y controles de proyectos basados en datos en nuestros cinco centros operativos. La ingeniería coordinada en tiempo real, sobre entornos de datos compartidos, es hoy una parte central de nuestra forma de trabajar.
Nuestro compromiso más profundo es con la inteligencia artificial. Hemos creado un equipo interno dedicado a supervisar toda la hoja de ruta de implementación de IA: selección de herramientas, integración en flujos de trabajo, protocolos de seguridad y aspectos éticos.
Actualmente, todos nuestros colaboradores están aprendiendo y utilizando activamente la IA. Nuestro principio rector es innegociable: el ser humano siempre debe permanecer en el circuito de decisión. La IA amplifica el criterio de ingeniería; no lo remplaza.
Lo que hace esto especialmente poderoso es la combinación de la IA con seis décadas de conocimiento acumulado, transformando la memoria institucional en una herramienta accionable.
¿Qué ha sido más difícil de lo esperado? El componente humano. Reconfigurar hábitos profesionales desarrollados durante toda una carrera requiere liderazgo, paciencia y una cultura que vea el aprendizaje como crecimiento y no como disrupción. Esa es precisamente la cultura que estamos construyendo, de manera deliberada y con el compromiso total de la organización.
- ¿Qué ha aprendido sobre cómo mantener viva y competitiva una organización técnica cuando el mercado del talento juega en contra?
Los ingenieros permanecen donde sienten que están creciendo y donde sienten que son importantes. La compensación es una condición básica: necesaria, pero insuficiente. Más allá de ella, lo que realmente retiene al talento es el desarrollo profesional, la calidad del trabajo y la sensación de que sus contribuciones son valoradas.
Nuestro modelo multicentro ha resultado ser una ventaja para la retención que inicialmente no anticipé en toda su magnitud. Un ingeniero en Caracas o Bogotá trabajando en un proyecto para Estados Unidos, colaborando con colegas en Monterrey y aplicando estándares internacionales, está construyendo un perfil verdaderamente global. Nosotros ofrecemos una trayectoria profesional, no simplemente un empleo.
Nuestra inversión en inteligencia artificial también refuerza esta propuesta. Los ingenieros que crecen junto con la tecnología tienen menos incentivos para buscar oportunidades en otro lugar. Respecto a la ola de jubilaciones que enfrenta la industria, la respuesta está en sistemas rigurosos de transferencia de conocimiento: programas de mentoría, metodologías documentadas y procesos de revisión que permitan convertir el conocimiento institucional en algo explícito antes de que salga por la puerta.
Eso también es infraestructura de ingeniería.
Las empresas que prosperarán son aquellas capaces de hacer que sus ingenieros se sientan orgullosos de pertenecer a ellas: orgullosos de su trabajo, de sus estándares y de los valores que representa la organización.
- Si pudiera cambiar un hábito estructural en la forma en que las Américas contratan servicios de ingeniería, ¿cuál sería?
Cambiaría la primacía del precio como criterio principal de selección de servicios de ingeniería.
Los honorarios de ingeniería representan entre el tres y el ocho por ciento del costo total de un proyecto, pero la calidad de esa ingeniería determina los resultados del cien por ciento del proyecto. Una iniciativa que ahorra un dos por ciento en ingeniería y luego requiere importantes modificaciones en campo no ha ahorrado nada. Ha multiplicado sus costos.
La selección basada en valor —una evaluación rigurosa de la experiencia demostrada, la metodología, la profundidad del equipo y los sistemas de calidad, utilizando el precio como un factor más entre varios— produce consistentemente mejores resultados: menor crecimiento de costos, menos retrasos en cronogramas y activos con mejor desempeño operativo.
Cuando se nos evalúa bajo esos criterios, Tecnoconsult es altamente competitiva, incluso en términos de precio. Nuestros verdaderos diferenciadores son la alineación horaria con Norteamérica, seis décadas de experiencia comprobada y acceso directo a cinco centros operativos distribuidos en las Américas, sin la carga de coordinación que implica gestionar múltiples firmas.
Tener nuestra sede en Estados Unidos también ha transformado nuestra forma de pensar. Los años de ejecución sostenida para el mercado estadounidense nos han proporcionado una comprensión profunda y práctica de las normas, regulaciones y expectativas de ese entorno, adquirida a través de proyectos reales.
Cuando un cliente nos presenta un desafío, no necesitamos aprender cómo funciona su entorno. Ya lo conocemos.
Y, sustentando todo lo demás, existen dos principios innegociables: hacer siempre lo correcto y nunca comprometer la seguridad.
Un proyecto entregado a tiempo y dentro del presupuesto, pero que causa daño a personas o activos, no es un éxito. Es un fracaso.
Nuestro compromiso con cero incidentes es una obligación profesional que llevamos a cada proyecto.
Lo que distingue la perspectiva de Carlos Enrique Yanes Alegrett de la de muchos otros ejecutivos del sector de ingeniería es precisamente lo que la hace valiosa: su capacidad para mantener una visión de largo plazo.
En una industria sometida a una presión constante por los resultados inmediatos —plazos de proyectos, ciclos de contratación y fluctuaciones en los precios de las materias primas—, sostener casi tres décadas de liderazgo institucional requiere una forma diferente de paciencia estratégica.
La evolución de Tecnoconsult, desde una empresa de ingeniería con sede en Caracas hasta una plataforma multinacional de prestación de servicios nearshore, no es simplemente una historia de expansión geográfica. Es la historia de cómo una organización reconstruye su relevancia sin renunciar a sus raíces; cómo absorbe la disrupción, reorienta su talento y encuentra nuevas maneras de generar valor para clientes que también atraviesan profundas transformaciones industriales.
Para la comunidad de Inspenet —ingenieros, profesionales de inspección y líder es del sector industrial en toda América— esta conversación es un recordatorio de que las empresas que están moldeando el próximo ciclo de desarrollo energético e infraestructura no son necesariamente las más grandes ni las mejor financiadas.
Son aquellas que tienen una comprensión más clara de dónde se crea realmente el valor y la disciplina necesaria para construirlo de manera consistente, año tras año, independientemente de las condiciones del mercado.
