Barreras y éxitos al integrar metodologías de mantenimiento

En los últimos tiempos muchas organizaciones han intentado implantar, casi al mismo tiempo, algunas o varias metodologías de mantenimiento: TPM, RCM, mantenimiento basado en riesgo, Lean, gestión de activos físicos, ISO 55000, mantenimiento predictivo, CBM, entre otras. En teoría, todas apuntan a lo mismo: más confiabilidad, menos fallas, mejor uso del capital y mayor seguridad.

En la práctica, el resultado suele ser muy distinto:

• Programas de TPM que se quedan en 5S y limpieza.
• Análisis RCM que nunca se aplican.
• Sistemas de gestión de activos físicos que existen solo en el papel.
• Proyectos de mantenimiento que son pilotos aislados.

Cuando miras de cerca qué está fallando, aparecen patrones que no son exclusivos de una metodología. Son barreras transversales: conductuales, culturales, estratégicas, operativas, técnicas, financieras y departamentales.

En este artículo veremos esas barreras comunes y los factores clave de éxito que ayudan a que el ecosistema completo (TPM, RCM, gestión de activos, Lean, ACR) funcione como un sistema y no como un collage de siglas.

Barreras conductuales y humanas: el “no quiero” y el “no puedo”

Cuando se lanza un programa de TPM, un proyecto RCM o una iniciativa de gestión de activos, se empieza hablando de técnicas. Pero muy pronto aparecen barreras que tienen poco que ver con los procedimientos y mucho que ver con las personas, quienes son los encargados de ejecutar y analizar para una efectiva toma de decisiones.

Resistencia al cambio y miedo al futuro

Entre las barreras conductuales más comunes están:

• Rechazo a enfoques proactivos e innovadores (“esto siempre se ha hecho así”).
• Dificultad para trabajar en equipos multifuncionales, mezclando personal de diferentes disciplinas y departamentos: operaciones, mantenimiento, ingeniería y finanzas.
• Falta de motivación para perseguir objetivos de mejora exigentes.
• Miedo a perder el empleo o poder, a medida que se automatizan tareas o se digitalizan procesos.

Cualquier intento de integrar enfoques, técnicas y metodologías de mantenimiento con una mayor digitalización toca la manera habitual de efectuar las actividades. Si las personas perciben que el cambio es una amenaza (más control, más auditoría, más trabajo sin recompensa), la respuesta natural es resistirse.

Cultura organizacional que no acompaña

A esto se suman las barreras humanas y culturales:

• Dificultad para alinear a los empleados con los objetivos de la organización.
• Falta de profesionalismo y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
• Estilos de dirección rígidos, poco abiertos a escuchar.
• Baja participación de los empleados en la toma de decisiones.
• Brecha de habilidades que hace que muchos se sientan rezagados por la tecnología.

En ese contexto, cada nueva metodología se vive como una ola o moda más que pasará, no como un cambio serio de rumbo.

Barreras estratégicas y organizacionales: cuando la dirección no integra

La literatura en la materia y la experiencia coinciden en: la falta de liderazgo y de gestión del cambio es una de las causas más repetidas de fracaso en programas de mejora.

Programas sin respaldo real

Entre las barreras estratégicas más frecuentes se encuentran:

• Incapacidad de la organización para impulsar un cambio cultural de fondo.
• Ausencia de una visión que conecte de manera global distintas metodologías de mantenimiento integradas con la estrategia de negocio.
• Falta de visión en la complementariedad de técnicas y métodos.
• Participación limitada de la alta dirección: se delega todo en el área de mantenimiento.
• Débil comunicación interna sobre qué se está haciendo, por qué y qué se espera lograr.
• Desconocimiento de los principios de estas metodologías por parte de mandos medios.

El resultado final es que cada iniciativa se ve como un proyecto aislado. TPM “es de producción y mantenimiento”, RCM “es del ingeniero de confiabilidad”, ISO 55000/55001 “es del área de calidad”, la transformación digital “es de TI”. Nadie los articula.

Falta de foco y de mecanismos de seguimiento

Otras barreras organizacionales clave:

• Riesgo de implementación incompleta de las metodologías de mantenimiento.
• Ritmo inadecuado de implantación (o se quiere cambiar todo a la vez, o se posterga indefinidamente), no se comprende que todo tiene su proceso.
• Demasiadas actividades de mejora en paralelo, sin prioridades o responsables claros.
• Sistemas de recompensa que siguen premiando solo producción a corto plazo, no confiabilidad ni reducción de riesgo.
• Ausencia de mecanismos sólidos para medir resultados: OEE, indicadores de confiabilidad, retorno sobre los activos, entre otros.

Sin indicadores y sin foco, es muy difícil saber si alguna metodología en específico está aportando realmente valor, o simplemente consume tiempo y recursos.

Barreras operativas: el día a día que se come cualquier metodología

Sobre el papel, la adopción de enfoques de trabajo suena excelente. En el día a día de planta, las cosas se complican.

Operación en modo reactivo “apagar incendios”

Entre las barreras operativas más habituales están:

• Aceptación normalizada de niveles altos de defectos y reprocesos.
• Incumplimiento de procedimientos operativos estándar.
• Poca autonomía de los operadores/ejecutores para actuar preventivamente sobre el equipo;
• Falta de hojas de chequeo o estándares claros para tareas rutinarias;
• Énfasis permanente en reparar rápido, no en prevenir ni en buscar causas raíz.

En un entorno así, es casi imposible sostener:

• La disciplina de un mantenimiento autónomo.
• Las tareas definidas por un estudio RCM.
• Los planes de inversión de una gestión de activos físicos estructurada.

El corto plazo la rutina diaria se come a la metodología.

Barreras técnicas y tecnológicas: sin base, la sofisticación no sirve

La integración de enfoques modernos descansa en buena medida en datos, modelos y tecnología. Aquí aparecen barreras técnicas claras:

• Contar con datos de baja calidad.
• Poca atención a mejorar la confiabilidad de los equipos desde el diseño.
• Sistemas débiles para evaluar y gestionar la confiabilidad y el riesgo.
• Infraestructura física envejecida o saturada.
• CMMS/EAM subutilizados por desconocimiento o mal configurados.
• Falta de herramientas para medir adecuadamente las pérdidas de producción.
• Baja flexibilidad de los sistemas productivos ante cambios de configuración.
• Competencias insuficientes para usar nuevas tecnologías de diagnóstico y análisis.

En estas condiciones, intentar aplicar RCM avanzado o mantenimiento predictivo sobre una base de datos pobre y procesos inestables conduce a frustración: la tecnología parece no funcionar, cuando el problema es más básico. Por lo cual, la mayoría de las acciones de mejora deberían enfocarse en capacitación y acompañamiento con consultorías.

Barreras financieras y departamentales: sin recursos ni colaboración, no hay sistema

La dimensión económica del cambio

Muchas veces se subestima la inversión inicial necesaria para integrar de forma seria estas metodologías:

• Recursos adicionales al inicio (tiempo de personas clave, capacitación, consultoría, tecnología).
• Presupuesto para proyectos piloto y para corregir problemas detectados.
• Sistemas de motivación que recompensen resultados, no solo horas de presencia.

Si finanzas ve las actividades solo como costo, cualquier crisis o desviación presupuestaria puede cortar el oxígeno al programa.

Por otra parte, comprender el valor que aportan los nuevos enfoques y tecnologías exige a la organización un proceso de concientización que comience en la alta dirección, se extienda al área financiera y termine consolidándose en el nivel operativo.

Silos entre departamentos

Las barreras departamentales son especialmente visibles entre producción y mantenimiento, pero también entre mantenimiento, ingeniería, seguridad y finanzas:

• Poca cooperación real, más allá del discurso.
• Objetivos no alineados (producción mide toneladas, mantenimiento mide paradas, seguridad mide incidentes).
• Falta de espacios formales donde se tomen decisiones integradas sobre activos.

Sin romper estos silos, hablar de “gestión integral de activos” es solo un eslogan.

Factores de éxito comunes: lo que siempre se repite cuando sí funciona

La buena noticia es que los mismos estudios que describen las barreras identifican factores de éxito que son comunes entre enfoques. Se pueden agrupar en tres bloques: humano, proceso y organización.

Factores humanos: liderazgo, equipos y participación

• Compromiso explícito y sostenido de la alta dirección: No solo lanzar el programa, sino revisarlo, defenderlo, apropiarse de él y relacionarlo con resultados de negocio.
• Trabajo en equipo multifuncional: Equipos de mejora donde producción, mantenimiento, ingeniería, seguridad y calidad compartan información y decisiones.
• Participación activa de los empleados: Incluir al personal de primera línea en la identificación de problemas, la propuesta de soluciones y la validación de estándares.

Sin este triángulo (liderazgo, equipos, participación), ningún programa se sostiene. Por ejemplo, en Análisis Causa Raíz la participación es clave en la búsqueda de la información.

Factores de proceso: método, disciplina y datos

• 5S y estandarización como base: Orden, limpieza y visualización para detectar anormalidades.
• Planificación y programación realista: Reservar tiempo para mantenimiento planificado, análisis de fallas y proyectos de mejora.
• Uso sistemático de indicadores (KPIs): OEE, MTBF, MTTR, backlog, riesgo, retorno sobre activos, no como reporte cosmético, sino como herramienta de decisión.
• Proyectos piloto bien elegidos: Empezar en activos o áreas críticas, demostrar resultados, aprender y escalar.
• Documentación clara del trabajo de mantenimiento: Hojas de chequeo, procedimientos, lecciones aprendidas.

Estas prácticas actúan como pegamento entre metodologías de mantenimiento: el mismo estándar que sirve para TPM es útil para RCM y gestión de activos.

Factores organizacionales: estrategia, cultura y sistemas de soporte

• Alinear los enfoques y metodologías con los objetivos del negocio: Por ejemplo, traducir “aumentar confiabilidad” en metas concretas de OEE, cumplimiento normativo, reducción de incidentes, etc.
• Impulsar un cambio cultural hacia la mejora continua: Ver los problemas como oportunidades de aprendizaje, no como culpas individuales.
• Invertir en formación continua: No solo en técnicas de mantenimiento, sino en análisis de datos, gestión de proyectos y habilidades blandas.
• Realizar benchmarking y compartir buenas prácticas: Mirar qué hacen otras plantas o empresas y adaptar lo útil.
• Diseñar sistemas de recompensa coherentes: Que reconozcan el trabajo en equipo, la prevención, la confiabilidad y la mejora sostenida.
• Emplear buenos sistemas de gestión de datos.
• Adaptar las metodologías a las realidades de cada organización.

Conclusiones

Las barreras que se mencionan son en el fondo, los obstáculos de cualquier transformación formal en mantenimiento y gestión de activos: resistencia al cambio, liderazgo insuficiente, falta de foco, procesos débiles, tecnología sin base y silos entre áreas.

Los factores de éxito también son universales: Liderazgo comprometido, equipos multifuncionales, disciplina en los procesos, uso inteligente de datos y una organización que alinea recompensas, cultura y estrategia con la confiabilidad y el valor de los activos.

Es importante entender que muchas de estas metodologías son complementarias: Comparten más puntos en común que diferencias, especialmente en los objetivos que persiguen de cara a la confiabilidad, el desempeño y la creación de valor en los activos.

Resulta conveniente preguntarnos:

¿Tenemos las condiciones humanas, de proceso y organizacionales para que cualquier metodología que adoptemos tenga futuro?

Referencias

1. ManWinWin Software. Retos communes de la gestión del mantenimiento y cómo superarlos. https://www.manwinwin.com/es/retos-comunes-de-la-gestion-del-mantenimiento/
2. Torres, C. (2024). Retos en la implementación del mantenimiento basado en la condición. https://power-mi.com/es/content/retos-en-la-implementaci%C3%B3n-del-mantenimiento-basado-en-la-condici%C3%B3n
3. Turan, H., & Çaloğlu Büyükselçuk, E. (2025). Evaluation of the barriers to Maintenance 4.0 for the textile industry via Pythagorean fuzzy SWARA. Applied Sciences, 15(13), 7093. https://doi.org/10.3390/app15137093
4. Wolska, M.; Gorewoda, T.; Roszak, M.; Gajda, L. (2023). “Implementation and Improvement of the Total Productive Maintenance Concept in an Organization”. Encyclopedia, 3(4), 1537–1564. https://doi.org/10.3390/encyclopedia3040110